Нагадаю, чим коучинговий підхід відрізняється від авторитарного стилю управління
На відміну від директивного підходу, коучинг – не про чіткі накази «згори» та жорсткі рамки посадових обов’язків. Коучинговий підхід та стиль управління припускають поступове впровадження принципів «бірюзових організацій» – самоврядних компаній, описаних у 2014 р. Фредеріком Лалу у книзі «Відкриваючи організації майбутнього». Я дуже рекомендую цю книгу прочитати всім, хто хоче розібратися в типологіях організацій і зрозуміти, як побудувати ефективну систему управління.
Принципами «бірюзових організацій» можна назвати:
·        ¦самоорганізація та самоврядування – від жорсткої ієрархії під контролем начальника ми переходимо до розподіленої структури та роботі в командах. Члени команд можуть переміщатися з однієї робочої групи в іншу, щоб досягти максимальної ефективності, причому це відбувається не за наказом керівництва, а за рішенням самих співробітників.
· Наявність еволюційної мети замість нав’язаної «зверху» місії. Еволюційна мета – це ідейний орієнтир, вектор руху компанії, який гнучко розвивається разом із нею. Її природно поділяють усі співробітники, вона спрямовує робочий процес, з нею звіряються для прийняття рішень. У ситуаціях вибору між відповідністю компанії еволюційної мети та можливістю отримати прибуток обирають мету, а не переписують місію під конкретну ситуацію (як це, на жаль, часто буває).
·         сприйняття співробітників як живих особистостей зі своїми інтересами та емоціями, а не як безособових гвинтиків у загальній виробничій системі. Це може надавати співробітникам можливості самим вибирати собі робочі завдання, ставити собі мети і досягати їх, самостійно приймати професійні рішення, вибудовувати робочий графік тощо.
Погодьтеся, принципи бірюзових організацій звучать ідеально і навіть привабливо – однак у всьому світі немає глобального переходу компаній на «бірюзовість» так само, як немає і докази, що цей стиль управління однозначно кращий за інші. Я сказав би, що «бірюза» – це повільно поточний тренд, який підстьобується особливостями нового покоління, з їх неприйняттям корпоративних ієрархічних систем.
Коучинговий підхід у прикладах
Отже, використання культури коучингу в організаціях – це досить ефективна альтернатива директивному стилю управління, що так укорінився в російській практиці. При грамотному застосуванні коучинг набагато розширює перспективи компанії – дає значне підвищення продуктивності співробітників, їх мотивації та емоційної задоволеності, покращення професійних взаємин та більш ефективне використання людських навичок та ресурсів.
Початок привнесення культури коучингу в організаціях було за кордоном. Після цього деякі великі вітчизняні організації також стали впроваджувати окремі елементи коучингу у свою практику.
Як приклади таких російських компаній я можу назвати:
·         Додо Піца (ввели принцип відкритості та прозорості для клієнтів – адже правда, це приваблює?)
·        Mindbox (практикують самоврядування та самоорганізацію, уникаючи постановки одним співробітником завдань для іншого)
·         Аскона (наголошують не на розвитку бізнесу, а на вирощуванні співробітників, які присвячують себе компанії)
·         СмакВілл (суттєво скоротили бюрократичну тяганину всередині компанії, за рахунок чого швидше вирішують внутрішні проблеми та завдання)
·        2ГІС (дозволяють співробітникам самим призначати собі зарплату виходячи з результатів атестації та їх порівняння між собою)
·        Ощадбанк (створили цілі «бірюзові відділення», де команди співробітників самостійно відповідають за побудову тривалих відносин з клієнтом)
Розкажу, як відбувається процес впровадження культури коучингу, виходячи з мого досвіду
1.      Работа з впровадження коучингового підходу в організації починається з обговорення з вищим керівництвом або власниками бізнесу доцільності даного рішення та цілей, яких керівний склад хоче досягти за допомогою цього інструменту.

Розуміння, навіщо організації вводити культуру коучингу саме зараз – один із ключових факторів досягнення успіху. Використання коучингу актуальне, якщо:

ü компанія прагне бірюзовості (при цьому термін «бірюзовість» не обов’язково повинен використовуватися в розмові з керівниками – я наводжу його тут для вашого професійного розуміння)
ü компанія діє в умовах високої невизначеності та швидких змін. Коучинговий стиль управління здатний істотно підвищити рівень гнучкості організації, швидкість її адаптації до умов – зростання конкуренції на ринку, введення інноваційних технологій, соціальної нестабільності.
ü компанія знаходиться в періоді тривалої стагнації і значно відстала від конкурентів. Якщо колишніми методами та інструментами відновити становище організації на ринку неможливо, звернення до коучингу цілком виправдане – це досить ефективний спосіб, щоб вивести компанію вперед

(Звичайно ж, якщо вона готова зіткнутися з необхідністю тотально змінювати всі налагоджені і усталені бізнес-процеси).
Зверну вашу увагу: впровадження коучингу з метою «осучаснити бізнес» або покращити виробничі показники без видимої на те причини, чіткого обґрунтування та постановки конкретних цілей – досить ризикована, витратна та невиправдана витівка.
Також не слід «гнатися» за впровадженням коучінгу тим компаніям, керівники чи топ-менеджери яких не готові витрачати час та сили на освоювання коучингових навичок. Без достатньо глибокого занурення керівного складу на тему коучингу, впровадження нової культури не відбудеться повною мірою і не принесе очікуваної користі. Якщо коучинг впроваджується «точково», лише на рівні окремих керівників чи підрозділів, ці люди сприйматимуться іншими співробітниками як «порушники спокою» і викличуть напругу у колективу.
2. Якщо доцільність застосування коучингу підтверджується в діалозі з керівництвом компанії, необхідно також прояснити для клієнта всі ризики та нюанси цього процесу.

Клієнту необхідно знати, що використання коучингу має на увазі:

ü зміна підходу до роботи та мислення всього штату від топ-менеджерів до лінійного персоналу (зміна мислення керівництва має відбутися насамперед – адже всі істотні зміни в компанії запускаються «зверху»)
ü заміну частини персоналу (від 30% до 80%) під нові стандарти. Це станеться з високою ймовірністю, оскільки після привнесення коучингової культури всі співробітники повинні добровільно розділяти введені принципи та цінності, а не приймати їх «під палиці».
ü поява нових посад
ü зміна принципів роботи системи найму та опитування співробітників
ü зміна більшості вже організованих та налагоджених бізнес-процесів та методологій
ü тотальна зміна управлінських стратегій та взаємодії керівництва з персоналом, систем мотивації та стимулювання співробітників
ü впровадження механізмів відкритості та зворотного зв’язку, практики відкритих діалогів
ü впровадження практики складання ІПР, організація системи обліку індивідуальних показників ефективності
ü зміна стилю спілкування з контрагентами тощо.
Словом, впровадження коучингу в організації має стати усвідомленим, обґрунтованим та виваженим рішенням усіх «за та проти». Коучинг, всупереч поширеним думкам, – не панацея для компаній, а лише один із методів зміни бізнес-моделі.
3. Підготовка до впровадження коучингу. Має на увазі:
ü довгостроковий покроковий план, прописаний із зазначенням відповідальних осіб
ü призначення внутрішніх чи зовнішніх коучів, які займатимуться навчанням керівного складу. Для організації переважно мати внутрішні коучі, які будуть навчені зовнішніми фахівцями, а згодом зможуть курирувати весь процес інтеграції коучингової культури.

4. Навчання коучингового підходу та способу мислення вищого керівного складу, керівників відділів та підрозділів. З цією метою може бути створений спеціалізований курс (під конкретну організацію) тривалістю 1-2 місяці.

5. Далі необхідно визначити так званих «глашатаїв» (лідерів думок) у кожному з відділів та підрозділів, які нестимуть коучингову культуру «в маси» лінійного персоналу. Найчастіше ними виявляються керівники відділів, але кожен випадок – індивідуальний.

6. В організації офіційно оголошується початок застосування коучингового підходу. Співробітників сповіщають про те, що керівники були навчені навичкам коучингу та застосовуватимуть їх у всіх бізнес-процесах та комунікаціях з колективом. Для формування нової місії та цінностей компанії, вироблення стандартів з ухилом на бірюзовість, полегшення переходу співробітників на нову модель роботи можуть бути залучені фасилітатори або командні коучи.

7. Найскладніша і тривала частина роботи – формування звички у лінійного персоналу. Всі бізнес-процеси заточуються під рядових співробітників, тому при зміні методологій роботи мислення та підхід до діяльності колективу також мають змінитися.
Важливо розуміти, що у великій організації весь процес впровадження культури коучингу може тривати від 2 до 5 років. Тільки при покроковому та планомірному переході від одного етапу до іншого, за підтримки професіоналів, сформується міцний фундамент, на якому буде побудовано нову систему управління організацією.

Якщо ви замислюєтеся про впровадження коучінгу у вашій компанії або цікавитеся цією темою як професійний коуч, я рекомендую вам прочитати такі книги:
· Фредерік Лалу «Відкриваючи організації майбутнього»
· Тоні Шей «Доставляючи щастя»
· Євген Щепін «СмакВіл. Як зробити революцію в рітейлі, роблячи все не так»
· Роберт Кіган та Лайза Лейхи «Культура для кожного. Як стати організацією усвідомленого розвитку»
· Браян Робертсон «Холакратія. Революційний підхід у менеджменті»