Напомню, чем коучинговый подход отличается от авторитарного стиля управления
В отличие от директивного подхода, коучинг – не про четкие приказы «сверху» и жесткие рамки должностных обязанностей. Коучинговый подход и стиль управления предполагают постепенное внедрение принципов «бирюзовых организаций» — самоуправляемых компаний, описанных в 2014 г. Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего». Я очень рекомендую эту книгу к прочтению всем, кто хочет разобраться в типологиях организаций и понять, как выстроить эффективную систему управления.
Принципами «бирюзовых организаций» можно назвать:
·        самоорганизация и самоуправление — от жесткой иерархии под контролем начальника мы переходим к распределенной структуре и работе в командах. Члены команд могут перемещаться из одной рабочей группы в другую, чтобы достичь максимальной эффективности, — причем это происходит не по приказу руководства, а по решению самих сотрудников.
·        наличие эволюционной цели вместо навязанной «сверху» миссии. Эволюционная цель – это идейный ориентир, вектор движения компании, который гибко развивается вместе с ней. Ее естественным образом разделяют все сотрудники, она направляет рабочий процесс, с ней сверяются для принятия решений. В ситуациях выбора между соответствием компании эволюционной цели и возможностью получить прибыль выбирают цель, а не переписывают миссию под конкретную ситуацию (как это, к сожалению, часто бывает).
·        восприятие сотрудников как живых личностей со своими интересами и эмоциями, а не как безличных винтиков в общей производственной системе. Это может подразумевает предоставление сотрудникам возможности самим выбирать себе рабочие задачи, ставить перед собой цели и достигать их, самостоятельно принимать профессиональные решения, выстраивать рабочий график и т.д.
Согласитесь, принципы бирюзовых организаций звучат идеально и даже заманчиво – однако во всем мире нет глобального перехода компаний на «бирюзовость» так же, как нет и доказательства, что этот стиль управления однозначно лучше других. Я бы сказал, что «бирюза» – это медленно текущий тренд, который подстёгивается особенностями нового поколения, с их неприятием корпоративных иерархических систем.
Коучинговый подход в примерах
Итак, внедрение культуры коучинга в организациях — это достаточно эффективная альтернатива директивному стилю управления, так укоренившегося в российской практике. При грамотном применении коучинг намного расширяет перспективы компании — дает значительное повышение продуктивности сотрудников, их мотивации и эмоциональной удовлетворенности, улучшение профессиональных взаимоотношений и более эффективное использование человеческих навыков и ресурсов.
Начало привнесения культуры коучинга в организациях было положено за рубежом. Вслед за этим, некоторые крупные отечественные организации также стали внедрять отдельные элементы коучинга в свою практику.
В качестве примеров таких российских компаний я могу назвать:
·        Додо Пицца (ввели принцип открытости и прозрачности для клиентов – ведь правда, это привлекает?)
·        Mindbox (практикуют самоуправление и самоорганизацию, избегая постановки одним сотрудником задач для другого)
·        Аскона (делают упор не на развитие бизнеса, а на взращивание сотрудников, которые посвящают себя компании)
·        ВкусВилл (существенно сократили бюрократическую волокиту внутри компании, за счет чего быстрее решают внутренние проблемы и задачи)
·        2ГИС (позволяют сотрудникам самим назначать себе зарплату исходя из результатов аттестации и их сравнения между собой)
·        Сбербанк (создали целые «бирюзовые отделения», где команды сотрудников самостоятельно отвечают за построение длительных отношений с клиентом)
Расскажу, как проходит процесс внедрения культуры коучинга, исходя из моего опыта
1.      Работа по внедрению коучингового подхода в организации начинается с обсуждения с высшим руководством или собственниками бизнеса целесообразности данного решения и целей, которых руководящий состав хочет достичь при помощи этого инструмента.

Понимание, зачем организации вводить культуру коучинга именно сейчас — один из ключевых факторов достижения успеха. Внедрение коучинга актуально, если:

ü компания стремится к бирюзовости (при этом термин «бирюзовость» не обязательно должен использоваться в разговоре с руководителями — я привожу его здесь для вашего профессионального понимания)
ü компания действует в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений. Коучинговый стиль управления способен существенно повысить уровень гибкости организации, скорость ее адаптации к изменяющимся условиям – росту конкуренции на рынке, введении инновационных технологий, социальной нестабильности.
ü компания находится в периоде длительной стагнации и значительно отстала от конкурентов. Если прежними методами и инструментами восстановить положение организации на рынке невозможно, обращение к коучингу вполне оправдано – это достаточно эффективный способ, чтобы вывести компанию вперед (конечно же, если она готова столкнуться с необходимостью тотально менять все уже отлаженные и устоявшиеся бизнес-процессы).
Обращу ваше внимание: внедрение коучинга с целью «осовременить бизнес» или улучшить производственные показатели без видимой на то причины, четкого обоснования и постановки конкретных целей — достаточно рискованная, затратная и неоправданная затея.
Также не следует «гнаться» за внедрением коучинга тем компаниям, руководители или топ-менеджеры которых не готовы тратить время и силы на осваивание коучинговых навыков. Без достаточно глубокого погружения руководящего состава в тему коучинга, внедрение новой культуры не состоится в полной мере и не принесет ожидаемой пользы. Если коучинг внедряется «точечно», на уровне лишь отдельных руководителей или подразделений, эти люди будут восприниматься остальными сотрудниками как «нарушители спокойствия» и вызовут напряжение у коллектива.
2.      Если целесообразность внедрения коучинга подтверждается в диалоге с руководством компании, необходимо также прояснить для клиента все риски и нюансы этого процесса. 

Клиенту необходимо знать, что внедрение коучинга подразумевает:

ü изменение подхода к работе и мышления всего штата от топ-менеджеров до линейного персонала (изменение мышления руководства должно произойти в первую очередь – ведь все существенные изменения в компании запускаются «сверху»)
ü замену части персонала (от 30% до 80%) под новые стандарты. Это произойдет с высокой долей вероятности, так как после привнесения коучинговой культуры все сотрудники должны добровольно разделять введенные принципы и ценности, а не принимать их «из-под палки».
ü появление новых должностей
ü изменение принципов работы системы найма и опроса сотрудников
ü изменение большинства уже организованных и отлаженных бизнес-процессов и методологий
ü тотальное изменение управленческих стратегий и взаимодействия руководства с персоналом, систем мотивации и стимулирования сотрудников
ü внедрение механизмов открытости и обратной связи, практики открытых диалогов
ü внедрение практики составления ИПР, организация системы учета индивидуальных показателей эффективности
ü изменение стиля общения с контрагентами и т.д.
Словом, внедрение коучинга в организации должно стать осознанным, обоснованным и взвешенным решением всех «за и против». Коучинг, вопреки расхожим мнениям, – не панацея для компаний, а всего лишь один из методов изменения бизнес-модели.
3.      Подготовка к внедрению коучинга. Подразумевает:
ü долгосрочный пошаговый план, прописанный с указанием ответственных лиц
ü назначение внутренних или внешних коучей, которые будут заниматься обучением руководящего состава. Для организации предпочтительно иметь внутренних коучей, которые будут обучены внешними специалистами, а впоследствии смогут курировать весь процесс интеграции коучинговой культуры.

4.      Обучение коучинговому подходу и способу мышления высшего руководящего состава, руководителей отделов и подразделений. Для этой цели может быть создан специализированный курс (под конкретную организацию) длительностью 1-2 месяца.

5.      Далее необходимо определить так называемых «глашатаев» (лидеров мнений) в каждом из отделов и подразделений, которые будут нести коучинговую культуру «в массы» линейного персонала. Чаще всего, ими оказываются руководители отделов, но каждый случай – индивидуален.

6.      В организации официально объявляется начало применения коучингового подхода. Сотрудников оповещают о том, что руководители были обучены навыкам коучинга и будут применять их во всех бизнес-процессов и коммуникациях с коллективом. Для формирования новой миссии и ценностей компании, выработки стандартов с уклоном на бирюзовость, облегчения перехода сотрудников на новую модель работы, могут быть привлечены фасилитаторы или командные коучи.

7.      Самая сложная и длительная часть работы – формирование привычки у линейного персонала. Все бизнес-процессы затачиваются под рядовых сотрудников, поэтому при изменении методологий работы мышление и подход к деятельности коллектива также должен измениться.
Важно понимать, что в крупной организации весь процесс внедрения культуры коучинга может занять от 2 до 5 лет. Только при пошаговом и планомерном переходе от одного этапа к другому, при поддержке профессионалов, сформируется прочный фундамент, на котором будет выстроена новая система управления организацией.

Если вы задумываетесь о внедрении коучинга в вашей компании или интересуетесь этой темой как профессиональный коуч, я рекомендую вам прочитать следующие книги:
·        Фредерик Лалу «Открывая организации будущего»
·        Тони Шей «Доставляя счастье»
·        Евгений Щепин «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая все не так»
·        Роберт Киган и Лайза Лейхи «Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития»
·        Брайан Робертсон «Холакратия. Революционный подход в менеджменте»