— создания собственного дела на основании опыта, полученного в вашем бизнесе;
— переманивания наиболее ценных сотрудников с собой;
— распространения негативной информации о вашей компании.

Учитывая вышесказанное, гораздо лучше сплотить коллектив, не допуская лишней ротации кадров. Но как это сделать? — спросите вы.
Читая профильную литературу и слышая выступления успешных лидеров, мы в теории с ними согласны, а когда доходит до практики — тут и начинается затык.
10 лет работая управленцем в международной компании, я видела много команд, результативных и не очень. Когда ты молодой руководитель, ты обычно изучаешь, как поступает твой начальник — он же старше и опытнее! — и повторяешь за ним. Но у этого есть побочный эффект — встроенные привычки имеют свойство оставаться надолго. Сейчас масса информации о том, что старые подходы не работают, и я в этом убедилась на собственном примере.

И тут хочется привести цитату из моей любимой книги:
«Если мы держим людей за ослов и соответствующе к ним относимся, результаты тоже будут ослиные» (из книги «Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства», Джон Уитмор).
Есть такая фраза: «Люди уходят не из компании, а от руководителей».
И теперь представьте, что каждый человек индивидуален, имеет очень много граней, и руководитель вместо того, чтобы раскрывать эти грани, своим отношением вселяет только неуверенность и страх. При этом сотрудник замыкается в себе, скрывает проблемы, злится и каждое утро пытается заставить себя идти на работу.
Я как-то услышала красноречивое выражение от одной сотрудницы: «Готова терпеть все что угодно, лишь бы меня не оскорбляли на собрании».
И каждый из вас сейчас понимает, что в таких условиях происходит с личностью — ее способность расти и развиваться блокируется.
Директивные методы работают в случае пожаров, и иногда, конечно, их стоит применять.
Но в остальных случаях, если компания хочет расти и развиваться, важно обратить внимание на другие подходы, которые направлены на развитие потенциала сотрудников всех уровней, а это коучинговый подход в управлении. Как я люблю говорить, новая роль руководителя будущего. Когда ты руководитель-коуч, ты будто сбрасываешь шоры с глаз и начинаешь замечать те моменты, которые раньше были скрыты, как айсберг в океане, ты начинаешь видеть всю команду и ресурсы, которые у тебя есть и которых нет, ты начинаешь реально оценивать текущее положение и можешь четко указать зоны роста каждого человека в команде, а главное — увидеть его потенциал.

«Нужно смотреть не на достигнутые результаты, а на потенциал».
Из книги «Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом», Джон Уитмор

Сегодняшние реалии говорят о том, что многие сотрудники обладают большим потенциалом, чтобы сделать бизнес успешным. И он не используется ими в полной мере — виной тому различного рода барьеры, мешающие сосредоточиться на действиях, необходимых для достижения успеха.

Использование коучинга в управлении может начаться с самого простого и главного инструмента — эффективных вопросов. По этим вопросам можно отследить этапы движения к главной цели — начиная с постановки цели и вдохновения на поиск эффективного пути и заканчивая конечной реализацией задуманного проекта. И руководители должны понимать, что им следует действовать по принципу «спрашивай и слушай», а не «замолчи и продавай», ведь часто руководители в глубине души уверены, что и так знают, как нужно поступить в любой ситуации.

Далее поделюсь переводом избранных фрагментов статьи The Leader as Coach, которая опубликована в декабрьском выпуске американского издания Harvard Business Review и, как по мне, может оказаться очень полезной для руководителей.

«Чтобы заставить руководителей задуматься о природе коучинга (что непосредственно влияет на будущее их компании), мы обычно предлагаем владельцам и топ-менеджерам простую схему, объединяющую различные стили коучинга.

Поскольку он основан на указаниях, что делать и как именно, он практически не помогает молодому сотруднику развиваться и даже может привести к утрате мотивации. Кроме того, такой стиль предполагает, что начальник знает то, чего не знает подчиненный — но это не всегда верно в постоянно меняющемся и развивающемся мире. Кроме того, данный стиль вредит и самим руководителям — продолжая делать то, в чем они всегда преуспевали (а именно — решать проблемы других людей), они сами не развиваются как организаторы.

Поэтому советуем обратить внимание на второй стиль коучинга, который можно условно назвать laissez-faire («свободный стиль руководства»). Суть его в том, что если все члены команды продуктивно выполняют свою работу, то лучший способ им помочь — оставить в покое.

В нижнем правом углу находится недирективный коучинг, в основе которого — выслушивание подчиненного, задавание ему вопросов и отказ от резких оценочных суждений. Применяя такой стиль коучинга, руководитель развивает в своих подчиненных интеллект, проницательность и творческий подход, которые помогут им научиться решать проблемы и самостоятельно справляться с трудностями. Такой подход, конечно же, очень полезен и эффективен для тех людей, которых коучат, но неестественен для самих руководителей-коучей, которые чувствуют себя более комфортно в режиме «слушай, как надо».

И, наконец, в правом верхнем углу мы разместили ситуационный коучинг, который считаем наиболее полезным на этапе преобразования традиционной компании в организацию нового типа. Такой подход предполагает, что все менеджеры на различных уровнях управления должны стремиться применять как директивный, так и недирективный коучинг в зависимости от текущей ситуации и потребностей подчиненных. При этом важно обеспечить баланс между директивным и недирективным коучингом.

Исходя из многих лет работы с опытными управленцами, мы пришли к выводу, что руководители должны сначала научиться применять недирективный коучинг — до тех пор, пока он не станет практически их второй натурой, и только после этого переходить к попыткам совместить директивный и недирективный коучинг».

Западные компании давно используют коучинг. Вы можете возразить, что у нас не тот менталитет. Но это работает, и только попробовав, можно убедиться в этом на собственном опыте.
Я, в свою очередь, имею возможность показать, как работает коучинговый подход в наших реалиях и с нашими сотрудниками, потому что благодаря коучинговому подходу сумела вывести команду с последних мест по всем KPI на лидирующие позиции. Чтобы полнее продемонстрировать влияние коучингового подхода на команду, я провела интервью со своим сотрудником и с радостью делюсь этим интервью. Публикую с разрешения сотрудника, его имя Евгений.

— Жень, тебе довелось поработать с руководителем, который владеет коучинговыми компетенциями и является аккредитованным коучем по стандартам ICF. Так вот, первый вопрос: в чем же отличие коучингового подхода от других подходов руководителей?
— Как по мне, основная функция руководителя — дать что-то новое своему подчиненному, какие-то знания, чему-то обучить. Руководитель в любой ситуации должен проявлять коучинговый подход, но здорово, если твой начальник владеет коучингом на высоком уровне. Что это дает мне, как сотруднику? Во-первых, возможность представить себя в роли руководителя высшего уровня и поразмыслить, как бы ты поступал в той или иной ситуации. Во-вторых, руководитель-коуч всегда тебя выслушает. Прислушаются ли к твоим словам — зависит от ситуации, но, как минимум, тебе дадут возможность высказаться и аргументировать свою точку зрения. А главное преимущество — руководитель-коуч более сосредоточен на развитии сотрудников, на работе с людьми, у него нет каких-то рамок, шаблонов, никто тебя не угнетает, управление бирюзовое, и это мне очень импонирует.
— Как ты можешь оценить свои результаты как сотрудника при таком подходе?
— Поскольку я работаю в продажах, мои результаты измеряются в цифрах, в приростах. Когда ты ощущаешь поддержку и знаешь, что тебе помогут, в тебя верят, тебя вдохновляют — ты обретаешь крылья и движешься намного быстрее, мощнее и увереннее. Мой главный результат при работе с руководителем-коучем — восстановление тренда продаж с минус 20 до плюс 25 за достаточно короткое время. Я понимал, что мне нужно для достижения результата, корректно доносил информацию своему руководителю, аргументировал, и мне всеми ресурсами помогали в достижении целей. Кроме того, в данный момент я — исполняющий обязанности руководителя. Надеюсь, эта приставочка вскоре трансформируется в правильном русле, и я получу повышение. И это плоды работы с руководителем-коучем.
 — А что делает такой руководитель-коуч, что не делают другие руководители?
— Зачастую дело в умении выслушать и принять какую-то ситуацию. Коуч умеет слушать и слышать. Это талант, которым наделены далеко не все руководители. Кроме того, для меня немаловажным является формат взаимодействия. При таком подходе нет давления, оскорблений, перехода на личности. Стиль руководства коуча очень толерантен и создает приятную атмосферу в коллективе. В таком коллективе хочется работать и развиваться. Ты как сотрудник чувствуешь себя востребованным и знаешь, что к тебе всегда прислушиваются.
— Скажи, пожалуйста, если бы ты мог донести свою точку зрения до всех руководителей страны, что бы ты им посоветовал для роста сотрудников?
— Я считаю, важнее всего образование — и сотрудников, и самого руководителя. Если сотрудников не обучать, они остановятся в своем развитии. Образование может быть как профессиональным, так и личностным: здесь я говорю о личностном росте, постановке и достижении целей. Это важно в любых сферах жизни человека, поэтому такое обучение всегда окажется полезным. Это первое, на чем бы я хотел остановиться. И второе: важно понимать, что люди — это 95% успеха любой компании независимо от того, чем она занимается. И отношение к людям должно быть на первом месте. Самая успешная компания потерпит крах, если не будет развивать культуру уважения к людям и ценить сотрудников. Незаменимых людей нет, есть уникальные, и каждый из нас уникален.
— Что сейчас наиболее важно для сотрудников?
— Я считаю, это материальная стабильность и внутреннее состояние. Человек должен ощущать себя востребованным и, как минимум, получать удовольствие от рабочего процесса. На деле же зачастую люди работают через силу, и них нет желания заниматься тем, чем они занимаются, их результаты стремятся к нулю — такие сотрудники просто неэффективны и только создают проблемы и себе, и руководителю. Поэтому главное — чтобы человек нашел себя, нашел своего руководителя и получал удовольствие от работы. И за это он должен получать материальное вознаграждение.
— И последний вопрос. Ты уже немножко его коснулся, но все же хочется раскрыть его чуть подробнее. Итак: что ты чувствовал при коучинговом подходе руководителя, выходя на работу каждое утро? (Ведь каждый человек начинает утро с какими-то мыслями, каким-то настроением, и эти мысли часто являются либо источником драйва, либо, наоборот, угнетающим фактором)
— Я знал, что необходим здесь, и все мои действия важны. Если в тебя верят и ты окрылен, ты приходишь мотивированный и заводишь своих подчиненных на результат. Ты вдохновляешь коллег! Утро, приезд на работу должен быть своеобразной точкой отсчета, драйва. И чем дольше это ощущение будет длиться на протяжении рабочего дня, тем больше кайфа ты получишь в конце. И даже если ты понимаешь, что где-то не успел, остались какие-то незавершенные задачи — ты ощущаешь эту окрыленность, и тебе не лень остаться на несколько лишних часов на работе и закрыть эти вопросы. Ты можешь до часу-двух ночи посидеть за компьютером, потому что понимаешь, что анализ и админка — собственно, те моменты, где нужна тишина и сосредоточенность, а на протяжении рабочего дня телефон просто не замолкает, поэтому хочется побыть наедине с собой, подумать, проанализировать и посмотреть на цифры. И когда у тебя есть ощущение, что все классно и рабочий процесс идет в нужном русле, и ты получаешь от него удовольствие — ты готов уделить внимание рабочим вопросам даже в свое личное время.