— створення власної справи на основі досвіду, здобутого у вашому бізнесі;
– переманювання найбільш цінних співробітників із собою;
– Розповсюдження негативної інформації про вашу компанію.

Враховуючи вищесказане, краще згуртувати колектив, не допускаючи зайвої ротації кадрів. Але як це зробити? — спитайте ви.
Читаючи профільну літературу і чуючи виступи успішних лідерів, ми теоретично з ними згодні, а коли сягає практики — тут і починається затик.
10 років працюючи управлінцем у міжнародній компанії, я бачила багато команд, результативних та не дуже. Коли ти молодий керівник, ти зазвичай вивчаєш, як чинить твій начальник — він же старший і досвідченіший! – І повторюєш за ним. Але це має побічний ефект — вбудовані звички мають властивість залишатися надовго. Зараз маса інформації про те, що старі підходи не працюють, і я переконалася в цьому на власному прикладі.

І тут хочеться навести цитату з моєї улюбленої книги:
“Якщо ми тримаємо людей за ослів і відповідно до них ставимося, результати теж будуть ослячі” (з книги “Коучинг. Основні принципи та практики коучингу та лідерства”, Джон Уітмор).
Є така фраза: “Люди йдуть не з компанії, а від керівників”.
І тепер уявіть, що кожна людина індивідуальна, має дуже багато граней, і керівник замість того, щоб розкривати ці грані, своїм ставленням вселяє лише невпевненість та страх. При цьому співробітник замикається в собі, приховує проблеми, сердиться і щоранку намагається змусити себе йти на роботу.
Я якось почула промовистий вислів від однієї співробітниці: «Готова терпіти все що завгодно, аби мене не ображали на зборах».
І кожен із вас зараз розуміє, що в таких умовах відбувається з особистістю — її здатність рости та розвиватися блокується.
Директивні методи працюють у разі пожеж, а іноді, звичайно, їх варто застосовувати.
Але в інших випадках, якщо компанія хоче зростати та розвиватися, важливо звернути увагу на інші підходи, які спрямовані на розвиток потенціалу співробітників усіх рівнів, а це коучинговий підхід в управлінні. Як я люблю казати, нова роль керівника майбутнього. Коли ти керівник-коуч, ти ніби скидаєш шори з очей і починаєш помічати ті моменти, які раніше були приховані, як айсберг в океані, ти починаєш бачити всю команду та ресурси, які в тебе є і яких немає, ти починаєш реально оцінювати поточне положення і можеш чітко вказати зони зростання кожної людини в команді, а головне побачити її потенціал.

“Потрібно дивитися не на досягнуті результати, а на потенціал”.
З книги Внутрішня сила лідера. Коучинг як метод управління персоналом», Джон Уітмор

Сьогоднішні реалії говорять про те, що багато співробітників мають великий потенціал, щоб зробити бізнес успішним. І він не використовується ними повною мірою — виною тому різноманітні бар’єри, що заважають зосередитися на діях, необхідних для досягнення успіху.

Використання коучингу в управлінні може розпочатися з найпростішого та найголовнішого інструменту – ефективних питань. З цих питань можна відстежити етапи руху до головної мети – починаючи з постановки мети та натхнення на пошук ефективного шляху та закінчуючи кінцевою реалізацією задуманого проекту. І керівники повинні розуміти, що їм слід діяти за принципом «питай і слухай», а не «замовчи та продавай», адже часто керівники в глибині душі впевнені, що й так знають, як треба вчинити у будь-якій ситуації.

Далі поділюся перекладом обраних фрагментів статті The Leader as Coach, яка опублікована у грудневому випуску американського видання Harvard Business Review і, як на мене, може виявитися дуже корисною для керівників.

«Щоб змусити керівників задуматися про природу коучингу (що безпосередньо впливає на майбутнє їхньої компанії), ми зазвичай пропонуємо власникам та топ-менеджерам просту схему, що поєднує різні стилі коучингу.

Оскільки він заснований на вказівках, що робити і як саме, він практично не допомагає молодому співробітнику розвиватися і може призвести до втрати мотивації. Крім того, такий стиль передбачає, що начальник знає те, чого не знає підлеглий — але це не завжди вірно в світі, що постійно змінюється і розвивається. Крім того, цей стиль шкодить і самим керівникам — продовжуючи робити те, в чому вони завжди процвітали (а саме вирішувати проблеми інших людей), вони самі не розвиваються як організатори.

Тому радимо звернути увагу на другий стиль коучінга, який можна умовно назвати laissez-faire («вільний стиль керівництва»). Суть його в тому, що якщо всі члени команди продуктивно виконують свою роботу, то найкращий спосіб допомогти їм — дати спокій.

У нижньому правому кутку знаходиться недирективний коучинг, в основі якого вислуховування підлеглого, завдання йому питань і відмова від різких оціночних суджень. Застосовуючи такий стиль коучингу, керівник розвиває у своїх підлеглих інтелект, проникливість та творчий підхід, які допоможуть їм навчитися вирішувати проблеми та самостійно справлятися з труднощами. Такий підхід, звичайно ж, дуже корисний і ефективний для тих людей, яких коучать, але природний для самих керівників-коучів, які почуваються комфортніше в режимі «слухай, як треба».

І, нарешті, у правому верхньому кутку ми розмістили ситуаційний коучинг, який вважаємо найкориснішим на етапі перетворення традиційної компанії на організацію нового типу. Такий підхід передбачає, що це менеджери різних рівнях управління повинні прагнути застосовувати як директивний, і недирективний коучинг залежно від поточної ситуації та потреб підлеглих. При цьому важливо забезпечити баланс між директивним та недирективним коучингом.

Виходячи з багатьох років роботи з досвідченими управлінцями, ми дійшли висновку, що керівники повинні спочатку навчитися застосовувати недирективний коучинг— доти, доки він не стане практично їхньою другою натурою, і лише після цього переходити до спроб поєднати директивний та недирективний коучинг».

Західні компанії давно використовують коучинг. Ви можете заперечити, що ми не маємо того менталітету. Але це працює, і лише спробувавши, можна переконатись у цьому на власному досвіді.
Я, у свою чергу, маю можливість показати, як працює коучинговий підхід у наших реаліях та з нашими співробітниками, тому що завдяки коучинговому підходу зуміла вивести команду з останніх місць по всьому KPI на лідируючі позиції. Щоб повніше продемонструвати вплив коучингового підходу на команду, я провела інтерв’ю зі своїм співробітником і з радістю ділюся цим інтерв’ю. Публікую із дозволу співробітника, його ім’я Євген.

— Жень, тобі довелося попрацювати з керівником, який володіє коучинговими компетенціями та є акредитованим коучем за стандартами ICF. Отож, перше питання: у чому ж відмінність коучингового підходу від інших підходів керівників?
— Як на мене, основна функція керівника — дати щось нове своєму підлеглому, якісь знання чогось навчити. Керівник у будь-якій ситуації повинен проявляти коучинговий підхід, але здорово, якщо твій начальник володіє коучингом на високому рівні. Що це дає мені як співробітнику? По-перше, можливість уявити себе у ролі керівника вищого рівня та подумати, як би ти чинив у тій чи іншій ситуації. По-друге, керівник-коуч завжди тебе вислухає. Чи дослухаються до твоїх слів — залежить від ситуації, але, як мінімум, тобі дозволять висловитися і аргументувати свою точку зору. А головна перевага — керівник-коуч більш зосереджений на розвитку співробітників, на роботі з людьми, у нього немає якихось рамок, шаблонів, ніхто тебе не пригнічує, управління бірюзове, і це мені дуже імпонує.
— Як ти можеш оцінити свої результати як співробітника за такого підходу?
— Оскільки я працюю у продажах, мої результати вимірюються в цифрах, у приростах. Коли ти відчуваєш підтримку і знаєш, що тобі допоможуть, у тебе вірять, тебе надихають… Ти здобуваєш крила і рухаєшся набагато швидше, потужніше і впевненіше. Мій головний результат при роботі з керівником-коучем — відновлення тренду продажів з мінус 20 до плюс 25 за досить короткий час. Я розумів, що мені потрібно для досягнення результату, коректно доносив інформацію своєму керівнику, аргументував, і мені всіма ресурсами допомагали досягти цілей. Крім того, на даний момент я — виконуючий обов’язки керівника. Сподіваюся, ця приставочка незабаром трансформується у правильному руслі, і я отримаю підвищення. І це плоди роботи з керівником-коучем.
— А що робить такий керівник-коуч, що не роблять інші керівники?
— Найчастіше справа вміння вислухати та прийняти якусь ситуацію. Коуч уміє слухати та чути. Це талант, яким наділені далеко ще не всі керівники. Крім того, для мене важливим є формат взаємодії. За такого підходу немає тиску, образ, переходу особистості. Стиль керівництва коуча дуже толерантний і створює приємну атмосферу в колективі. У такому колективі хочеться працювати і розвиватися. Ти як співробітник відчуваєш себе затребуваним і знаєш, що до тебе завжди прислухаються.
— Скажи, будь ласка, якби ти міг донести свою точку зору до всіх керівників країни, що б ти їм порадив для зростання співробітників?
— Я вважаю, найважливішою є освіта – і співробітників, і самого керівника. Якщо співробітників не навчати, вони зупиняться у своєму розвитку. Освіта може бути як професійною, так і особистісною: тут я говорю про особистісне зростання, постановку і досягнення цілей. Це важливо в будь-яких сферах життя людини, тому таке навчання завжди виявиться корисним. Це перше, на чому б я хотів зупинитися. І друге: важливо розуміти, що люди – це 95% успіху будь-якої компанії незалежно від того, чим вона займається. І ставлення до людей має бути на першому місці. Найуспішніша компанія зазнає краху, якщо не буде розвивати культуру поваги до людей і цінувати співробітників. Незамінних людей немає, є унікальні, і кожен із нас унікальний.
— Що зараз найбільш важливо для співробітників?

— Я вважаю, це матеріальна стабільність і внутрішній стан. Людина повинна відчувати себе затребуваною і, як мінімум, отримувати задоволення від робочого процесу. На ділі ж часто люди працюють через силу, і у них немає бажання займатися тим, чим вони займаються, їхні результати наближаються до нуля – такі співробітники просто неефективні і тільки створюють проблеми і собі, і керівнику. Тому головне – щоб людина знайшла себе, знайшла свого керівника і отримувала задоволення від роботи. І за це вона має отримувати матеріальну винагороду.
— І останнє питання. Ти вже трошки його торкнувся, але все ж хочеться розкрити його трохи докладніше. Отже: що ти відчував за коучингового підходу керівника, виходячи на роботу щоранку? (Адже кожна людина розпочинає ранок із якимись думками, якимось настроєм, і ці думки часто є або джерелом драйву, або, навпаки, пригнічувальним чинником).

— Я знав, що необхідний тут, і всі мої дії важливі. Якщо в тебе вірять і ти окрилений, ти приходиш мотивований і заводиш своїх підлеглих на результат. Ти надихаєш колег! Ранок, приїзд на роботу має бути своєрідною точкою відліку, драйву. І що довше це відчуття триватиме протягом робочого дня, то більше кайфу ти отримаєш наприкінці. І навіть якщо ти розумієш, що десь не встиг, залишилися якісь незавершені завдання – ти відчуваєш цю окриленість, і тобі не ліньки залишитися на кілька зайвих годин на роботі та закрити ці питання. Ти можеш до першої-двох годин ночі посидіти за комп’ютером, бо розумієш, що аналіз і адмінка – власне, ті моменти, де потрібна тиша і зосередженість, а впродовж робочого дня телефон просто не замовкає, тож хочеться побути наодинці із собою, подумати, проаналізувати й подивитись на цифри. І коли в тебе є відчуття, що все класно і робочий процес іде в потрібному руслі, і ти отримуєш від нього задоволення – ти готовий приділити увагу робочим питанням навіть у свій особистий час.