З урахуванням того, що кожен співробітник унікальний, зі своїми особливостями та потребами, застарілі підходи ведення бізнес-процесів за допомогою вказівок та покарань просто неприйнятні та не витримують конкуренції на ринку. Люди можуть піти в інші компанії, не бажаючи вислуховувати постійне невдоволення та закиди на свою адресу. І при цьому – завдати великої шкоди, і ми навіть не підозрюємо, як це може вплинути на наш бізнес.
Увольнение подчиненного приводит к потере ценного кадра и потере времени на поиск нового. Также, если разойтись с сотрудником не в лучших отношениях, можно получить месть в виде:
- роботи на конкурентів та зливання ним інформації;
- створення власної справи на основі досвіду, здобутого у вашому бізнесі;
- переманювання найбільш цінних співробітників із собою;
- розповсюдження негативної інформації про вашу компанію.
Враховуючи вищесказане, краще згуртувати колектив, не допускаючи зайвої ротації кадрів. Але як це зробити? — спитайте ви.
Читая профильную литературу и слыша выступления успешных лидеров, мы теоретически с ними согласны, а когда достигает практики, здесь и начинается затык.
10 лет, работая управленцем в международной компании, я видела много команд, результативных и не очень. Когда ты молодой руководитель, ты обычно изучаешь, как поступает твой начальник — он же старше и опытнее! – И повторяешь за ним. Но это имеет побочный эффект — встроенные привычки обладают свойством оставаться надолго. Сейчас масса информации о том, что старые подходы не работают, и я убедилась в этом на своем примере.
И здесь хочется привести цитату из моей любимой книги:
“"Если мы держим людей за ослов и в соответствии с ними относимся, результаты тоже будут ослины" (из книги "Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства", Джон Уитмор).
Є така фраза: “Люди йдуть не з компанії, а від керівників”. І тепер уявіть, що кожна людина індивідуальна, має дуже багато граней, і керівник замість того, щоб розкривати ці грані, своїм ставленням вселяє лише невпевненість та страх. При цьому співробітник замикається в собі, приховує проблеми, сердиться і щоранку намагається змусити себе йти на роботу.
Я якось почула промовистий вислів від однієї співробітниці: «Готова терпіти все що завгодно, аби мене не ображали на зборах». І кожен із вас зараз розуміє, що в таких умовах відбувається з особистістю — її здатність рости та розвиватися блокується.
Директивні методи працюють у разі пожеж, а іноді, звичайно, їх варто застосовувати. Але в інших випадках, якщо компанія хоче зростати та розвиватися, важливо звернути увагу на інші підходи, які спрямовані на розвиток потенціалу співробітників усіх рівнів, а це коучинговий підхід в управлінні. Як я люблю казати, нова роль керівника майбутнього. Коли ти керівник-коуч, ти ніби скидаєш шори з очей і починаєш помічати ті моменти, які раніше були приховані, як айсберг в океані, ти починаєш бачити всю команду та ресурси, які в тебе є і яких немає, ти починаєш реально оцінювати поточне положення і можеш чітко вказати зони зростання кожної людини в команді, а головне побачити її потенціал.
“Потрібно дивитися не на досягнуті результати, а на потенціал”. Из книги Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом», Джон Уитмор
Сегодняшние реалии говорят о том, что многие сотрудники имеют большой потенциал, чтобы сделать бизнес успешным. И он не используется ими в полной мере — виной тому разнообразные барьеры, мешающие сосредоточиться на действиях, необходимых для успеха.
Використання коучингу в управлінні може розпочатися з найпростішого та найголовнішого інструменту – ефективних питань. З цих питань можна відстежити етапи руху до головної мети – починаючи з постановки мети та натхнення на пошук ефективного шляху та закінчуючи кінцевою реалізацією задуманого проекту. І керівники повинні розуміти, що їм слід діяти за принципом «питай і слухай», а не «замовчи та продавай», адже часто керівники в глибині душі впевнені, що й так знають, як треба вчинити у будь-якій ситуації.
Далі поділюся перекладом обраних фрагментів статті The Leader as Coach, яка опублікована у грудневому випуску американського видання Harvard Business Review і, як на мене, може виявитися дуже корисною для керівників.
«Чтобы заставить руководителей задуматься о природе коучинга (что непосредственно влияет на будущее их компании), мы обычно предлагаем владельцам и топ-менеджерам простую схему, сочетающую различные стили коучинга.
У верхньому лівому кутку, у квадраті 1, ми розмістили директивний коучинг, який проходить за принципом «слухай як треба». Зазвичай досвідчений менеджер охоче ділиться знаннями з молодшим (чи які мають нижчу посаду) членом команди, а той уважно його слухає, сподіваючись отримати якомога більше корисної інформації. Цей підхід має багато переваг, але водночас і ряд недоліків.
Поскольку он основан на указаниях, что делать и как именно, он практически не помогает молодому сотруднику развиваться и может привести к потере мотивации. Кроме того, такой стиль предполагает, что начальник знает то, чего не знает подчиненный — но это не всегда верно в постоянно меняющемся и развивающемся мире. Кроме того, этот стиль вредит и самим руководителям – продолжая делать то, в чем они всегда преуспевали (а именно решать проблемы других людей), они сами не развиваются как организаторы.
Тому радимо звернути увагу на другий стиль коучінга, який можна умовно назвати laissez-faire («вільний стиль керівництва»). Суть його в тому, що якщо всі члени команди продуктивно виконують свою роботу, то найкращий спосіб допомогти їм — дати спокій.
У нижньому правому кутку знаходиться недирективний коучинг, в основі якого вислуховування підлеглого, завдання йому питань і відмова від різких оціночних суджень. Застосовуючи такий стиль коучингу, керівник розвиває у своїх підлеглих інтелект, проникливість та творчий підхід, які допоможуть їм навчитися вирішувати проблеми та самостійно справлятися з труднощами. Такий підхід, звичайно ж, дуже корисний і ефективний для тих людей, яких коучать, але природний для самих керівників-коучів, які почуваються комфортніше в режимі «слухай, як треба».
І, нарешті, у правому верхньому кутку ми розмістили ситуаційний коучинг, який вважаємо найкориснішим на етапі перетворення традиційної компанії на організацію нового типу. Такий підхід передбачає, що це менеджери різних рівнях управління повинні прагнути застосовувати як директивний, і недирективний коучинг залежно від поточної ситуації та потреб підлеглих. При цьому важливо забезпечити баланс між директивним та недирективним коучингом.
Виходячи з багатьох років роботи з досвідченими управлінцями, ми дійшли висновку, що керівники повинні спочатку навчитися застосовувати недирективний коучинг— доти, доки він не стане практично їхньою другою натурою, і лише після цього переходити до спроб поєднати директивний та недирективний коучинг».
Западные компании давно используют коучинг. Вы можете возразить, что у нас нет того менталитета. Но это работает, и, только попробовав, можно убедиться в этом на собственном опыте.
Я, у свою чергу, маю можливість показати, як працює коучинговий підхід у наших реаліях та з нашими співробітниками, тому що завдяки коучинговому підходу зуміла вивести команду з останніх місць по всьому KPI на лідируючі позиції. Щоб повніше продемонструвати вплив коучингового підходу на команду, я провела інтерв’ю зі своїм співробітником і з радістю ділюся цим інтерв’ю. Публікую із дозволу співробітника, його ім’я Євген.
— Жень, тебе пришлось поработать с руководителем, владеющим коучинговыми компетенциями и аккредитованным коучем по стандартам ICF. Итак, первый вопрос: в чем же отличие коучингового подхода от других подходов руководителей?
— Як на мене, основна функція керівника — дати щось нове своєму підлеглому, якісь знання чогось навчити. Керівник у будь-якій ситуації повинен проявляти коучинговий підхід, але здорово, якщо твій начальник володіє коучингом на високому рівні. Що це дає мені як співробітнику? По-перше, можливість уявити себе у ролі керівника вищого рівня та подумати, як би ти чинив у тій чи іншій ситуації. По-друге, керівник-коуч завжди тебе вислухає. Чи дослухаються до твоїх слів — залежить від ситуації, але, як мінімум, тобі дозволять висловитися і аргументувати свою точку зору. А головна перевага — керівник-коуч більш зосереджений на розвитку співробітників, на роботі з людьми, у нього немає якихось рамок, шаблонів, ніхто тебе не пригнічує, управління бірюзове, і це мені дуже імпонує.
– Как ты можешь оценить свои результаты как сотрудника при таком подходе?
— Оскільки я працюю у продажах, мої результати вимірюються в цифрах, у приростах. Коли ти відчуваєш підтримку і знаєш, що тобі допоможуть, у тебе вірять, тебе надихають… Ти здобуваєш крила і рухаєшся набагато швидше, потужніше і впевненіше. Мій головний результат при роботі з керівником-коучем — відновлення тренду продажів з мінус 20 до плюс 25 за досить короткий час. Я розумів, що мені потрібно для досягнення результату, коректно доносив інформацію своєму керівнику, аргументував, і мені всіма ресурсами допомагали досягти цілей. Крім того, на даний момент я — виконуючий обов’язки керівника. Сподіваюся, ця приставочка незабаром трансформується у правильному руслі, і я отримаю підвищення. І це плоди роботи з керівником-коучем.
— А что делает такой руководитель-коуч, что другие руководители не делают?
— Найчастіше справа вміння вислухати та прийняти якусь ситуацію. Коуч уміє слухати та чути. Це талант, яким наділені далеко ще не всі керівники. Крім того, для мене важливим є формат взаємодії. За такого підходу немає тиску, образ, переходу особистості. Стиль керівництва коуча дуже толерантний і створює приємну атмосферу в колективі. У такому колективі хочеться працювати і розвиватися. Ти як співробітник відчуваєш себе затребуваним і знаєш, що до тебе завжди прислухаються.
— Скажи, пожалуйста, если бы ты мог донести свою точку зрения всем руководителям страны, что бы ты им посоветовал для роста сотрудников?
— Я вважаю, найважливішою є освіта – і співробітників, і самого керівника. Якщо співробітників не навчати, вони зупиняться у своєму розвитку. Освіта може бути як професійною, так і особистісною: тут я говорю про особистісне зростання, постановку і досягнення цілей. Це важливо в будь-яких сферах життя людини, тому таке навчання завжди виявиться корисним. Це перше, на чому б я хотів зупинитися. І друге: важливо розуміти, що люди – це 95% успіху будь-якої компанії незалежно від того, чим вона займається. І ставлення до людей має бути на першому місці. Найуспішніша компанія зазнає краху, якщо не буде розвивати культуру поваги до людей і цінувати співробітників. Незамінних людей немає, є унікальні, і кожен із нас унікальний.
- Что сейчас наиболее важно для сотрудников?
— Я вважаю, це матеріальна стабільність і внутрішній стан. Людина повинна відчувати себе затребуваною і, як мінімум, отримувати задоволення від робочого процесу. На ділі ж часто люди працюють через силу, і у них немає бажання займатися тим, чим вони займаються, їхні результати наближаються до нуля – такі співробітники просто неефективні і тільки створюють проблеми і собі, і керівнику. Тому головне – щоб людина знайшла себе, знайшла свого керівника і отримувала задоволення від роботи. І за це вона має отримувати матеріальну винагороду.
– И последний вопрос. Ты уже чуть-чуть его коснулся, но все же хочется раскрыть его немного подробнее. Итак: что ты чувствовал при коучинговом подходе руководителя, выходя на работу каждое утро? (Ведь каждый человек начинает утро с какими-то мыслями, каким-то настроением, и эти мысли часто являются либо источником драйва, либо, напротив, угнетающим фактором).
— Я знав, що необхідний тут, і всі мої дії важливі. Якщо в тебе вірять і ти окрилений, ти приходиш мотивований і заводиш своїх підлеглих на результат. Ти надихаєш колег! Ранок, приїзд на роботу має бути своєрідною точкою відліку, драйву. І що довше це відчуття триватиме протягом робочого дня, то більше кайфу ти отримаєш наприкінці. І навіть якщо ти розумієш, що десь не встиг, залишилися якісь незавершені завдання – ти відчуваєш цю окриленість, і тобі не ліньки залишитися на кілька зайвих годин на роботі та закрити ці питання. Ти можеш до першої-двох годин ночі посидіти за комп’ютером, бо розумієш, що аналіз і адмінка – власне, ті моменти, де потрібна тиша і зосередженість, а впродовж робочого дня телефон просто не замовкає, тож хочеться побути наодинці із собою, подумати, проаналізувати й подивитись на цифри. І коли в тебе є відчуття, що все класно і робочий процес іде в потрібному руслі, і ти отримуєш від нього задоволення – ти готовий приділити увагу робочим питанням навіть у свій особистий час.
Вірю, що у вашій роботі як керівників буде чимало таких випадків, коли ви, використовуючи коучингові компетенції, сприяєте розвитку своїх співробітників і команд.
Мій висновок такий: видатні результати можливі, але важливо не забувати, що ми впливаємо на них найбезпосереднішим чином. Якщо потрібно вчитися — вчіться, якщо потрібно перенавчатися — перенавчайтеся, про все вам скаже ваша команда і ваші результати — прислухайтеся до них і приходьте, якщо зрозумієте, що готові взяти на себе нову роль, роль керівника майбутнього.
І лише щирий інтерес до співробітника може спонукати його розвиватися, розкривати свій потенціал і ставати кращою версією себе. І слід вибрати: це зробимо ми — або це зробить той, хто вміє це робити, але вже не в нашій компанії.