Внедрение коучинга в организациях – как и почему владельцам и руководителям бизнеса приходит в голову эта идея?
В моей практике частые случаи, когда руководители компаний, пройдя у меня обучение коучингу и вживую увидев результаты, «загораются» этим направлением и проявляют горячее желание как можно быстрее перевести на «коучинговые рельсы» всю свою организацию. При этом в фокус их внимания попадают только преимущества такого решения, а риски и последствия оказываются за бортом. А их там тоже немало! Именно поэтому я обычно советую всем, кто спешит внедрить культуру коучинга в организациях, не спешить, а тщательно (лучше с помощью профессиональных коучей) взвесить все за и против.
Давайте и мы с вами оценим всеобщую целесообразность применения культуры коучинга в организациях.
Напомню, чем коучинговый подход отличается от авторитарного стиля управления
В отличие от директивного подхода, коучинг – не о четких приказах «сверху» и жестких рамках должностных обязанностей. Коучинговый подход и стиль управления предполагают постепенное внедрение принципов «бирюзовых организаций» – самоуправляющихся компаний, описанных в 2014 г. Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего». Я очень рекомендую эту книгу прочесть всем, кто хочет разобраться в типологиях организаций и понять, как построить эффективную систему управления.
Принципами «бирюзовых организаций» можно выделить:
· ¦самоорганизация и самоуправление – от жесткой иерархии под контролем начальника мы переходим к распределенной структуре и работе в командах. Члены команд могут перемещаться из одной рабочей группы в другую, чтобы добиться максимальной эффективности, причем это происходит не по приказу руководства, а по решению самих сотрудников.
· наличие эволюционной цели вместо навязанной «сверху» миссии. Эволюционная цель – это идейный ориентир, вектор движения компании, гибко развивающийся вместе с ней. Ее естественно делят все сотрудники, она направляет рабочий процесс, с ним сверяются для принятия решений. В ситуациях выбора между соответствием компании эволюционной цели и возможностью получить прибыль выбирают цель, а не переписывают миссию под конкретную ситуацию (как это, к сожалению, часто бывает).
· восприятие сотрудников как живых личностей со своими интересами и эмоциями, а не как безличные винтики в общей производственной системе. Это может предоставлять сотрудникам возможности самим выбирать себе рабочие задачи, ставить себе цели и добиваться их, самостоятельно принимать профессиональные решения, выстраивать рабочий график и т.д.
Согласитесь, принципы бирюзовых организаций звучат идеально и даже привлекательно – однако во всем мире нет глобального перехода компаний на «бирюзовость» так же, как нет и доказательства, что этот стиль управления однозначно лучше других. Я бы сказал, что «бирюза» – это медленно текущий тренд, который подстегивается особенностями нового поколения, с их непринятием корпоративных иерархических систем.
Коучинговый подход в примерах
Следовательно, использование культуры коучинга в организациях – это достаточно эффективная альтернатива так укоренившемуся в российской практике директивному стилю управления. При грамотном применении коучинг намного расширяет перспективы компании – дает значительное повышение производительности сотрудников, их мотивацию и эмоциональную удовлетворенность, улучшение профессиональных взаимоотношений и более эффективное использование человеческих навыков и ресурсов.
Начало привнесения культуры коучинга в организациях было за границей. После этого некоторые крупные отечественные организации стали внедрять отдельные элементы коучинга в свою практику.
В качестве примеров таких российских компаний я могу назвать:
· Додо Пицца (ввели принцип открытости и прозрачности для клиентов – правда ведь, это привлекает?)
· Mindbox (практикуют самоуправление и самоорганизацию, избегая постановки одним сотрудником задач для другого)
· Аскона (отмечают не развитие бизнеса, а выращивание сотрудников, посвящающих себя компании)
· СмакВилл (существенно сократили бюрократическую волокиту внутри компании, за счет чего быстрее решают внутренние проблемы и задачи)
· 2ГИС (позволяют сотрудникам самим назначать себе зарплату исходя из результатов аттестации и их сравнение между собой)
· Сбербанк (создали целые «бирюзовые отделения», где команды сотрудников самостоятельно отвечают за построение длительных отношений с клиентом)
Расскажу, как происходит процесс внедрения культуры коучинга исходя из моего опыта
1. Работа по внедрению коучингового подхода в организации начинается с обсуждения с высшим руководством или владельцами бизнеса целесообразности данного решения и целей, которых руководящий состав хочет достичь с помощью этого инструмента.
Понимание, зачем организации вводить культуру коучинга именно сейчас – один из ключевых факторов достижения успеха. Использование коучинга актуально, если:
ü компания стремится к бирюзовости (при этом термин «бирюзовость» не обязательно должен использоваться в разговоре с руководителями – я привожу его здесь для вашего профессионального понимания)
ü компания действует в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений. Коучинговый стиль управления способен существенно повысить уровень гибкости организации, скорость ее адаптации к условиям – рост конкуренции на рынке, введение инновационных технологий, социальной нестабильности.
ü компания находится в периоде продолжительной стагнации и значительно отстала от конкурентов. Если прежними методами и инструментами восстановить положение организации на рынке невозможно, обращение к коучингу вполне оправдано – это достаточно эффективный способ вывести компанию вперед
(Конечно же, если она готова столкнуться с необходимостью тотально изменять все отлаженные и устоявшиеся бизнес-процессы).
Обратите ваше внимание: внедрение коучинга с целью «осовременить бизнес» или улучшить производственные показатели без видимой причины, четкого обоснования и постановки конкретных целей – достаточно рискованная, затратная и неоправданная затея.
Также не следует «гнаться» за внедрением коучинга тем компаниям, руководители или топ-менеджеры которых не готовы тратить время и силы на осваивание навыков коучинга. Без достаточно глубокого погружения руководящего состава по теме коучинга, внедрение новой культуры не произойдет в полной мере и не принесет ожидаемой пользы. Если коучинг внедряется «точечно», на уровне отдельных руководителей или подразделений, эти люди будут восприниматься другими сотрудниками как «нарушители покоя» и вызовут напряжение у коллектива.
2. Если целесообразность использования коучинга подтверждается в диалоге с руководством компании, необходимо также прояснить для клиента все риски и нюансы этого процесса.
Клиенту необходимо знать, что использование коучинга подразумевает:
ü изменение подхода к работе и мышлению всего штата от топ-менеджеров к линейному персоналу (изменение мышления руководства должно произойти прежде всего – ведь все существенные изменения в компании запускаются «сверху»)
ü замену части персонала (от 30% до 80%) под новые стандарты. Это произойдет с высокой вероятностью, поскольку после привнесения культуры коучинга все сотрудники должны добровольно разделять введенные принципы и ценности, а не принимать их «под палки».
ü появление новых должностей
ü изменение принципов работы системы найма и опроса сотрудников
ü изменение большинства уже организованных и отлаженных бизнес-процессов и методологий
ü тотальное изменение управленческих стратегий и взаимодействия руководства с персоналом, систем мотивации и стимулирования сотрудников
ü внедрение механизмов открытости и обратной связи, практики открытых диалогов
ü внедрение практики составления ИПР, организация системы учета индивидуальных показателей эффективности
ü изменение стиля общения с контрагентами и т.д.
Словом, внедрение коучинга в организации должно стать осознанным, обоснованным и взвешенным решением всех за и против. Коучинг, вопреки расхожим мнениям, – не панацея для компаний, а лишь один из методов смены бизнес-модели.
3. Подготовка к внедрению коучинга. Имеет в виду:
ü долгосрочный пошаговый план, прописанный с указанием ответственных лиц
ü назначение внутренних или внешних коучей, которые будут заниматься обучением руководящего состава. Для организации преимущественно иметь внутренние коучи, которые будут обучены внешними специалистами, а затем смогут курировать весь процесс интеграции коучинговой культуры.
4. Обучение коучинговому подходу и способу мышления высшего руководящего состава, руководителей отделов и подразделений. Для этой цели может быть создан специализированный курс (под конкретную организацию) продолжительностью 1-2 месяца.
5. Далее необходимо определить так называемых «глашатаев» (лидеров мнений) в каждом из отделов и подразделений, которые будут нести коучинговую культуру «в массы» линейного персонала. Чаще ими оказываются руководители отделов, но каждый случай – индивидуальный.
6. В организации официально объявляется начало применения коучингового подхода. Сотрудники сообщают о том, что руководители были обучены навыкам коучинга и будут применять их во всех бизнес-процессах и коммуникациях с коллективом. Для формирования новой миссии и ценностей компании, выработки стандартов с уклоном на бирюзовость, облегчения перехода сотрудников на новую модель работы могут быть привлечены фасилитаторы или командные коучи.
7. Самая сложная и длительная часть работы – формирование привычки у линейного персонала. Все бизнес-процессы затачиваются под рядовых сотрудников, поэтому при изменении методологии работы мышления и подход к деятельности коллектива также должны измениться.
Важно понимать, что в крупной организации весь процесс внедрения культуры коучинга может занять от 2 до 5 лет. Только при пошаговом и планомерном переходе от одного этапа к другому при поддержке профессионалов сформируется прочный фундамент, на котором будет построена новая система управления организацией.
Если вы задумываетесь о внедрении коучинга в вашей компании или интересуетесь этой темой как профессиональный коуч, я рекомендую вам прочитать следующие книги:
· Фредерик Лалу «Открывая организации будущего»
· Тони Шэй «Доставляя счастье»
· Евгений Щепин «СмакВил. Как совершить революцию в ритейле, делая все не так»
· Роберт Киган и Лайза Лейхи «Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития»
· Брайан Робертсон «Холократия. Революционный подход в менеджменте»