С учетом того, что каждый сотрудник уникален, со своими особенностями и потребностями, устаревшие подходы к ведению бизнес-процессов с помощью указаний и наказаний просто неприемлемы и не выдерживают конкуренции на рынке. Люди могут пойти в другие компании, не желая выслушивать постоянное недовольство и упреки в свой адрес. И при этом нанести большой вред, и мы даже не подозреваем, как это может повлиять на наш бизнес.
Увольнение подчиненного приводит к потере ценного кадра и потере времени на поиск нового. Также, если разойтись с сотрудником не в лучших отношениях, можно получить месть в виде:
– работы на конкурентов и сливания им информации;
— создание собственного дела на основе опыта, полученного в вашем бизнесе;
– переманивание наиболее ценных сотрудников с собой;
– Распространение отрицательной информации о вашей компании.
ЗУчитывая вышесказанное, лучше сплотить коллектив, не допуская излишней ротации кадров. Но как это сделать? – спросите вы.
Читая профильную литературу и слыша выступления успешных лидеров, мы теоретически с ними согласны, а когда достигает практики, здесь и начинается затык.
10 лет, работая управленцем в международной компании, я видела много команд, результативных и не очень. Когда ты молодой руководитель, ты обычно изучаешь, как поступает твой начальник — он же старше и опытнее! – И повторяешь за ним. Но это имеет побочный эффект — встроенные привычки обладают свойством оставаться надолго. Сейчас масса информации о том, что старые подходы не работают, и я убедилась в этом на своем примере.
И здесь хочется привести цитату из моей любимой книги:
“"Если мы держим людей за ослов и в соответствии с ними относимся, результаты тоже будут ослины" (из книги "Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства", Джон Уитмор).
Есть такая фраза: "Люди уходят не из компании, а от руководителей".
И теперь представьте, что каждый человек индивидуален, имеет очень много граней, и руководитель вместо того, чтобы раскрывать эти грани, своим отношением внушает лишь неуверенность и страх. При этом сотрудник замыкается в себе, скрывает проблемы, сердится и каждое утро пытается заставить себя уходить на работу.
Я как-то услышала выразительное изречение от одной сотрудницы: «Готова терпеть все что угодно, чтобы меня не обижали на собрании».
И каждый из вас понимает, что в таких условиях происходит с личностью — ее способность расти и развиваться блокируется.
Директивные методы работают при пожарах, а иногда, конечно, их следует применять.
Но в других случаях, если компания хочет расти и развиваться, важно обратить внимание на другие подходы, направленные на развитие потенциала сотрудников всех уровней, а это коучинговый подход в управлении. Как я люблю говорить, новая роль руководителя будущего. Когда ты руководитель-коуч, ты будто сбрасываешь шоры с глаз и начинаешь замечать те моменты, которые раньше были скрыты, как айсберг в океане, ты начинаешь видеть всю команду и ресурсы, которые у тебя есть и которых нет, ты начинаешь реально оценивать текущее положение и можно четко указать зоны.
“"Нужно смотреть не на достигнутые результаты, а на потенциал".
Из книги Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом», Джон Уитмор
Сегодняшние реалии говорят о том, что многие сотрудники имеют большой потенциал, чтобы сделать бизнес успешным. И он не используется ими в полной мере — виной тому разнообразные барьеры, мешающие сосредоточиться на действиях, необходимых для успеха.
Использование коучинга в управлении может начаться с самого простого и главного инструмента – эффективных вопросов. По этим вопросам можно отследить этапы движения к главной цели – начиная с постановки цели и вдохновения на поиск эффективного пути и заканчивая окончательной реализацией задуманного проекта. И руководители должны понимать, что им следует действовать по принципу «спрашивай и слушай», а не «замолчи и продавай», ведь часто руководители в глубине души уверены, что и так знают, как поступить в любой ситуации.
Далее поделюсь переводом избранных фрагментов статьи The Leader as Coach, которая опубликована в декабрьском выпуске американского издания Harvard Business Review и, по-моему, может оказаться очень полезной для руководителей.
«Чтобы заставить руководителей задуматься о природе коучинга (что непосредственно влияет на будущее их компании), мы обычно предлагаем владельцам и топ-менеджерам простую схему, сочетающую различные стили коучинга.
В верхнем левом углу, в квадрате 1, мы разместили директивный коучинг, проходящий по принципу «слушай как надо». Обычно опытный менеджер охотно делится знаниями с младшим (или имеющим более низкую должность) членом команды, а тот внимательно его слушает, надеясь получить как можно больше полезной информации. Этот подход имеет много преимуществ, но вместе с тем и ряд недостатков.
Поскольку он основан на указаниях, что делать и как именно, он практически не помогает молодому сотруднику развиваться и может привести к потере мотивации. Кроме того, такой стиль предполагает, что начальник знает то, чего не знает подчиненный — но это не всегда верно в постоянно меняющемся и развивающемся мире. Кроме того, этот стиль вредит и самим руководителям – продолжая делать то, в чем они всегда преуспевали (а именно решать проблемы других людей), они сами не развиваются как организаторы.
Поэтому рекомендуем обратить внимание на второй стиль коучинга, который можно условно назвать laissez-faire («свободный стиль руководства»). Суть его в том, что если все члены команды продуктивно выполняют свою работу, то лучший способ помочь им — оставить в покое.
В нижнем правом углу находится недирективный коучинг, в основе которого выслушивание подчиненного, задание ему вопросов и отказ от резких оценочных суждений. Используя такой стиль коучинга, руководитель развивает у своих подчиненных интеллект, проницательность и творческий подход, которые помогут им научиться решать проблемы и самостоятельно справляться с трудностями. Такой подход, конечно же, очень полезен и эффективен для тех людей, которых коучат, но естественен для самих руководителей-коучей, которые чувствуют себя комфортнее в режиме «слушай, как надо».
И, наконец, в правом верхнем углу мы разместили ситуационный коучинг, считаем самым полезным на этапе превращения традиционной компании в организацию нового типа. Такой подход предполагает, что все менеджеры на разных уровнях управления должны стремиться применять как директивный, так и недирективный коучинг в зависимости от текущей ситуации и потребностей подчиненных. При этом важно обеспечить баланс между директивным и недирективным коучингом.
Исходя из многих лет работы с опытными управленцами, мы пришли к выводу, что руководители должны сначала научиться применять недирективный коучинг, пока он не станет практически их второй натурой, и только после этого переходить к попыткам совместить директивный и недирективный коучинг».
Западные компании давно используют коучинг. Вы можете возразить, что у нас нет того менталитета. Но это работает, и, только попробовав, можно убедиться в этом на собственном опыте.
Я, в свою очередь, имею возможность показать, как работает коучинговый подход в наших реалиях и с нашими сотрудниками, потому что благодаря коучинговому подходу сумела вывести команду из последних мест по всему KPI на лидирующие позиции. Чтобы более полно продемонстрировать влияние коучингового подхода на команду, я провела интервью со своим сотрудником и с радостью делюсь этим интервью. Публикую с согласия сотрудника, его имя Евгений.
— Жень, тебе пришлось поработать с руководителем, владеющим коучинговыми компетенциями и аккредитованным коучем по стандартам ICF. Итак, первый вопрос: в чем же отличие коучингового подхода от других подходов руководителей?
— По-моему, основная функция руководителя — дать что-то новое своему подчиненному, какие-то знания чему научить. Руководитель в любой ситуации должен проявлять коучинговый подход, но здорово, если твой начальник владеет коучингом на высоком уровне. Что это дает мне как сотруднику? Во-первых, возможность представить себя в качестве руководителя высшего уровня и подумать, как ты поступал в той или иной ситуации. Во-вторых, руководитель-коуч всегда тебя выслушает. Прислушиваются ли к твоим словам — зависит от ситуации, но, как минимум, тебе позволят высказаться и аргументировать свою точку зрения. А главное преимущество – руководитель-коуч более сосредоточен на развитии сотрудников, на работе с людьми, у него нет каких-то рамок, шаблонов, никто тебя не удручает, управление бирюзовое, и это мне очень импонирует.
– Как ты можешь оценить свои результаты как сотрудника при таком подходе?
— Поскольку я работаю в продажах, мои результаты измеряются в цифрах, приростах. Когда ты чувствуешь поддержку и знаешь, что тебе помогут, у тебя верят, тебя вдохновляют… Ты приобретаешь крылья и двигаешься гораздо быстрее, мощнее и увереннее. Мой главный результат при работе с руководителем-коучем – возобновление тренда продаж с минус 20 до плюс 25 за достаточно короткое время. Я понимал, что мне нужно для достижения результата, корректно доносил информацию своему руководителю, аргументировал и мне всеми ресурсами помогали достичь целей. Кроме того, на данный момент я – исполняющий обязанности руководителя. Надеюсь, эта приставочка скоро трансформируется в правильное русло, и я получу повышение. И это плоды работы с руководителем-коучем.
— А что делает такой руководитель-коуч, что другие руководители не делают?
— Чаще дело умение выслушать и принять какую-то ситуацию. Коуч умеет слушать и слышать. Это талант, которым наделены далеко не все руководители. Кроме того, для меня важен формат взаимодействия. При таком подходе нет давления, оскорблений, перехода личности. Стиль руководства коуча очень толерантен и создает приятную атмосферу в коллективе. В таком коллективе хочется работать и развиваться. Ты как сотрудник чувствуешь себя востребованным и знаешь, что тебе всегда прислушиваются.
— Скажи, пожалуйста, если бы ты мог донести свою точку зрения всем руководителям страны, что бы ты им посоветовал для роста сотрудников?
— Я считаю, самое важное образование – и сотрудников, и самого руководителя. Если сотрудников не учить, они остановятся в своем развитии. Образование может быть как профессиональным, так и личностным: здесь я говорю о личностном росте, постановке и достижении целей. Это важно в любых областях жизни человека, поэтому такое обучение всегда окажется полезным. Это первое, на чем я хотел бы остановиться. И второе: важно понимать, что люди – это успех 95% любой компании независимо от того, чем она занимается. И отношение к людям должно быть на первом месте. Самая успешная компания терпит крах, если не будет развивать культуру уважения к людям и ценить сотрудников. Незаменимых людей нет, есть уникальные, и каждый из нас уникален.
- Что сейчас наиболее важно для сотрудников?
— Я думаю, это материальная стабильность и внутреннее состояние. Человек должен чувствовать себя востребованным и, как минимум, получать удовольствие от рабочего процесса. На деле же люди часто работают через силу, и у них нет желания заниматься тем, чем они занимаются, их результаты приближаются к нулю – такие сотрудники просто неэффективны и только создают проблемы и себе, и руководителю. Поэтому главное – чтобы человек нашел себя, нашел своего руководителя и получал удовольствие от работы. И за это она должна получать материальное вознаграждение.
– И последний вопрос. Ты уже чуть-чуть его коснулся, но все же хочется раскрыть его немного подробнее. Итак: что ты чувствовал при коучинговом подходе руководителя, выходя на работу каждое утро? (Ведь каждый человек начинает утро с какими-то мыслями, каким-то настроением, и эти мысли часто являются либо источником драйва, либо, напротив, угнетающим фактором).
— Я знал, что здесь необходим, и все мои действия важны. Если в тебя верят и ты окрылен, ты приходишь мотивированный и заводишь своих подчиненных на результат. Ты вдохновляешь коллег! Утро, приезд на работу должно быть своеобразной точкой отсчета, драйва. И чем дольше это ощущение будет продолжаться в течение рабочего дня, тем больше кайфа ты получишь в конце. И даже если ты понимаешь, что где-то не успел, остались какие-то незавершенные задачи – ты чувствуешь эту окрыленность, и тебе не лень остаться на несколько лишних часов на работе и закрыть эти вопросы. Ты можешь до часа ночи посидеть за компьютером, потому что понимаешь, что анализ и админка – собственно, те моменты, где нужна тишина и сосредоточенность, а в течение рабочего дня телефон просто не умолкает, поэтому хочется побыть наедине с собой, подумать, проанализировать и посмотреть. И когда у тебя есть ощущение, что все классно и рабочий процесс идет в нужном русле, и ты получаешь от него удовольствие – ты готов уделить внимание рабочим вопросам даже в свое личное время.