То був чудовий ранок! П’ята ранку, схід сонця. Що може бути прекраснішим, ніж схід сонця над морем? Мабуть, схід сонця, який зустрічаєш на яхті разом зі своєю командою. На нас чекав довгий 24-годинний марафон. Ні, того дня ми не брали участі в забігу — того дня ми мали зробити черговий ривок і показати результат клієнту. На цей ривок ми планували витратити 24 години нашого часу, і нам для цього потрібна була емоційна підзарядка.
Коли ми шукаємо співробітників для своєї компанії, у колектив або команду, ми керуємося певними критеріями. У кожного вони свої, особливі, і в більшості випадків важко перелічити їх усі. Здебільшого список зводиться до порядності, досвіду у подібних справах, акуратності, комунікабельності. Ще до вміння продавати або вести переговори, вміння вирішувати конфліктні ситуації. Що ще? Додайте кілька своїх критеріїв і технічних навичок.
Найімовірніше, ви зазначите пунктуальність, скрупульозність, увагу до деталей, орієнтованість на клієнта, знання певних систем обліку. Чи цього достатньо, щоб підібрати кандидата?
Ні. Цього недостатньо. Більше того, це не опис кандидата та вимог до нього — це зазвичай те, що ви цінуєте та шукаєте в людях.
Я задам кілька запитань, які вам допоможуть знаходити справді гідних кандидатів, навіть якщо вони не проходять скринінг ваших рекрутерів.
- Що повинен буде робити кандидат? Які у нього будуть обов’язки? Які ТОП-3 обов’язки є критично важливими для цієї вакансії?
- Яким характером повинен володіти кандидат? Кандидат повинен бути емоційним, відкритим, товариським? Або, навпаки, інтровертом, але з надзвичайно розвиненим критичним мисленням?
- Хто проводитиме співбесіду з кандидатом? (Ха-ха! Це найпростіше запитання). Чи проводитиме співбесіду колектив або команда, до якої він приєднується? Якщо відповідь «НІ», то чому?
- Хто буде наставником співробітника у перший адаптаційний період, який називають випробувальним терміном? Які завдання ставляться перед ним на цей термін? Яких результатів очікують від кандидата?
Друзі, ці чотири запитання допоможуть вам знайти гідних людей для своєї команди.
Хоча знайти людей — це лише частина завдання. Друга частина — це утримати їх у команді. Адже ви, найімовірніше, вже знаєте, скільки коштує один кандидат для компанії. Правильно? Якщо ще ні, то саме час порахувати. І коли ви знаєте цифру, починається зовсім інша розмова.
Ось ви набрали співробітників, вони вже в компанії, а що далі? Як вони стануть частиною вашої великої родини? Шляхи побудови команди незбагненні? І знову ні. Існують давно розроблені моделі та підходи до формування команди. Ті моделі, які ми звикли називати «тімбілдинг», я називаю «тімдрінкинг». «Тімдрінкинг» об’єднує колектив навколо дозвілля, що теж добре. Тільки це другорядне. Першочергове завдання — згуртувати колектив навколо роботи і лише потім — навколо дозвілля.
Згадайте той перший день у новій компанії, коли ви переступили її поріг як повноправний співробітник, хоч і ще на випробувальному терміні. Вас переповнювало натхнення, прагнення до самореалізації, бажання продемонструвати знання та вміння.
Ось ви зараз — ух! які результати покажете. Вас зустрічає рекрутер або HR і показує офіс та робоче місце, залишаючи вас наодинці з листом на робочому столі, де вказані логін і пароль до комп’ютера та електронної пошти.
Мої вітання — вас кинули! Вас кинули напризволяще, як і співробітників вашого нового відділу.
Щоразу, коли до згуртованого колективу приходить новий співробітник, вони разом ще раз проходять етап формування та всі характерні для нього моменти: ігнорування «новачків», відстоювання лідерських позицій тощо.
І вам дуже пощастило, що в тому колективі була людина, яка взяла вас під своє крило і розповіла всі негласні правила колективу.
Або не пощастило, якщо такої людини не було в новому колективі, і вам довелося продиратися через фазу формування та «шторму» самому, відстоювати свої права, іноді демонструючи силу духу та своєї позиції.
Зараз багато компаній здійснюють процедуру введення співробітника в роль. У них розроблені тести та навчальні програми, а в найпрогресивніших за новачками закріплюються ментори або куратори, які допомагають їм пройти цей важкий період випробувального терміну. Я вам рекомендую уважно ознайомитися з цими процедурами та адаптувати їх до потреб вашого відділу, колективу.
Повернемося зі спогадів про далекі дні до нашого сходу сонця на морі.
На нашій яхті ми відпливли далеко від берега, купалися у відкритому морі та зварили щойно виловлені креветки.
Цей «сніданок» із моря, ранкового сонця та креветок ми запам’ятаємо надовго. Ми говорили про все, але не про майбутні справи. Ми жартували і купалися, і знову купалися, відкладаючи початок робочого дня. Усі були впевнені один в одному та в команді загалом, і були впевнені, що ми виконаємо задумане.
До цього ми йшли шість довгих місяців, долаючи бурі та шторми формування команди. Ми сварилися й лаялися, вибудовували й переробляли процеси всередині команди. Ми розподіляли відповідальність та обов’язки.
Чому я кажу «ми», а не «я»? Давайте ви спробуєте відповісти. Які процеси та обов’язки співробітники виконуватимуть із більшим задоволенням і завзяттям? Ті процеси, які ви їм нав’язали, чи інші, які вони самі придумали?
Я вже чую обурення та докори. Як це так, дозволяти їм вигадувати процеси… вони понавидумають!
Що б ви порадили своїм колегам, якби вони звернулися з таким питанням: «Як нам створити процеси так, щоб команда їх прийняла й дотримувалася, і не довелося витрачати багато управлінських зусиль на контроль?»
Приділіть хвилину на роздуми, перш ніж читати далі.
Відповідь на запитання вище
- Керівнику слід продумати процеси та зони відповідальності в команді
- Провести мозковий штурм разом із командою
- Сприяти прийняттю рішень, які максимально наближені до продуманих процесів, якщо вони ще актуальні, або прийняти нові.
Часто за результатами мозкового штурму приймаються більш життєздатні процеси.
Плавучи під вітрилами, ви дотримуєтеся всіх правил, про які домовилися ще до того, як ступили на палубу яхти. Там має бути чітка командна робота.
Так само і у вашому колективі, у компанії теж мають бути чіткі процеси та взаємодія між командами. Більше того, вони у вас є, і співробітники їх сумлінно виконують, питання лише в тому, наскільки ці процеси ведуть вашу компанію до успіху? Наскільки ви, як керівник, впевнені в них? Чи готові ви докласти зусиль, щоб потім із спокійним серцем займатися перспективними справами, делегувавши оперативну роботу?
Завжди є два шляхи до успіху — правильний і уявний короткий. Зазвичай правильний, він же найдовший, як не парадоксально, є найкоротшим шляхом до вашої мети.
Навіщо вам це все? Навіщо напружуватися, щоб ввести співробітника в колектив, пояснювати йому правила та негласні домовленості? Навіщо розповідати, як і коли вам краще показувати результати роботи?
Все дуже просто — ви робите своє життя простішим і легшим у довгостроковій перспективі. Ви формуєте команду, яка виконує роботу в повному обсязі та вчасно, і якій час від часу потрібна перерва на відпочинок та відновлення сил для нового ривка.
У вас є два шляхи. Ви будуєте цю систему і починаєте заробляти набагато більше, ніж раніше, відчувати менше стресу, менше втомлюватися. Більше часу приділяти розвитку компанії, продуктів і ринків, при цьому знаючи, що тили прикриває команда.
Або другий шлях — все тягнути самому. Сварити недбалих співробітників, скаржитися, що нормальні фахівці пішли в ІТ або вже вийшли з нього й виїхали з країни. Що відділ продажів не виконує плани тощо.
У будь-якому разі ви можете рухатися швидше й результативніше, коли у вас є попутник і провідник. Той, хто зуміє використати весь досвід і знання, щоб допомогти вам досягти вашої мети. Хто зможе навчити ваших співробітників і стати вашим наставником.
У мене є така людина — мій ментор і коуч.
А що ж наша команда? Ми провели свій марафон. Ми виклалися на повну і надали продукт клієнту. Ми навчилися працювати разом, перш ніж навчитися відпочивати разом.
Бажаю й вам навчитися плідно відпочивати та якісно досягати результатів.
Успіхів вам!